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IT行业成功外包的四个步骤

作者：佚名来源：本站时间：2018-01-01 点击：116次

根据Gartner的研究显示，这些天来节约资金甚至都不是外包最重要的原因。外包新的最大动机在于它能够让公司集中精力发展自己的战略核心。再有就是外包通过不断加快的市场响应速度和稀有的或昂贵的IT资源利用为公司提供了改善运营效率的机会。所有这些都是考虑外包的原因。但决定采取外包只是实现你的战术目标的一部分。怎样能够成功外包才是你最需关心的问题。

第一步：应用软件状态核查并不是所有的应用软件都适合外包。制定外包决策首先就要分析和确定在你的项目中哪些应该外包。选择的标准包括应用软件的规模和稳定性、资源的可用性和技能以及投资价值比率等。

状态核查指示器我们推荐使用一种定量方法来确定应用软件外包的相对容易程度。这是我们专用的一种方法——状态核查指示器——使用9个不同的因素来定义各个应用软件的特征以及它在某个时期的适宜性。通过赋予一个数值，我们就可以得到一个主观的平均值。这个平均值能够将应用软件进行排序，用以决定采取外包的适宜顺序。这些标准包括：

软件规模：大的应用软件通常更适合于采取外包。对于那些既要用到本地资源又要用到离岸资源的软件更是如此。技术平台：当需要把应用软件集成为大型软件时，这一因素显得非常重要。那些需要特殊技术或在整个项目中显得很孤立的应用软件很难进行外包，因为提供支持性资源的成本非常高。

应用软件的稳定性：稳定的应用软件（即软件出现的问题较少）与那些在某一期间有很多问题的软件相比更容易支持和维护。修理、进行根本原因分析、改善整体绩效的时间与维护所需的时间直接成比例。

易变性：这定义了应用软件在某一确定的时间内需要改动的次数。那些高度不稳定的软件出现错误的机会要大的多，这点必须要特别注意。

将要报废的软件：计划在近期（也就是少于1年）报废的应用软件并不适合考虑外包，因为在知识获取和转变过程中的投资要高于回报的价值。

必需的业务知识：所有的应用软件都需要一定的业务知识用以确保维护过程中的高生产率。但有些软件需要对业务规则和业务流程的复杂性了解得非常详尽。这一条是最难量化的，因为现在的所有者都倾向于对需求赋予很高的期望价值。

复杂性：这衡量了应用软件的相对复杂性，包括流程逻辑的复杂性、大量的应用接口、众多的支持平台等。

开发所处阶段：这一度量标准定义了应用软件处于开发阶段还是处于改进阶段，以及它是否接近重大转折阶段。处于最后测试阶段的应用软件不适合采取外包。

服务等级需求：服务等级需求显示了关于业务运营应用软件的重大特征以及它所造成问题的影响。此外，非常严格的服务等级协议将指向任务的关键需求。

记分卡根据上面所得的分数，应用软件可以分成以下几类：

有30天转变期的紧急外包候选者有60天转变期的良好外包候选者

有90天转变期的长期外包候选者当前不适合考虑外包的应用软件，但可以对其进行监控，以确定是否发生了一些变化，使得它的外包适宜程度改变了。

根据这些记分卡，你可以让有经验的咨询顾问作进一步的分析，以建议你如何将集成软件进行外包——或建议哪些自己开发——从而进一步优化生产效率和资源利用。利用这些简单易懂的工具对你的项目中的每个应用软件进行评价，你便能够提高离岸外包安排成功的机会。

第二步：文化整合在选择外包供应商时，文化整合是需要考虑的一个关键因素。典型而言，当一家公司选择外包时，它要收集和发布提案请求（Request for Proposal，RFP）。有时这些文件并非很难，有时他们看上去又像《战争与和平》的IT版。提案请求通常来说会问各种各样关于方法、技术以及潜在供应商的经验等方面的问题。供应商的回复应该提供这些问题的答案，并希望能够给予一些关于他们能力的附加信息和见解。但有一个方面很难从传统的提案请求问题中衡量出来，那就是这家供应商的公司文化内涵。你可能很想知道什么是公司文化，以及在选择供应商时，公司文化起什么样的作用。

首先，让我们来看一下定义。公司文化是指一家公司用来定义自己的信仰、价值观以及象征。它可以简单浓缩为“这里的业务是如何运作的。”所有的公司都有自己的公司文化，没有两家公司的文化是一致的。正是公司文化使得每.

家公司都别具一格。

通常来说，公司在自己的远景规划、使命陈述或者招聘说明中都会给出一些线索，显示自己的文化是什么。

当选择一家供应商时，如果每个参与的公司有着协调的文化时，他们成功的机会要大的多。但是你怎样才能知道某个供应商的文化与你自己公司的文化相似呢？不幸的是，对于IT经理来说，这并不是技术性问题。这是公司项目实施、情感评价的一个过程。它是关于公司员工自身以及他们如何开展工作和相互关系的问题。对于某个办公室以及员工的着装、态度的感觉是一些非语言线索，它们都给出了一些关于公司文化的信息。

确定公司文化的一个关键标准就是公司里谁做决策。是管理人员做所有决策呢，还是授权低层员工做日常的决策呢？是鼓励冒险呢，还是鼓励“别自找麻烦”呢？这家公司非常关注高质量还是只关心把工作做完呢？公司让每位员工都感觉自己是公司价值的一部分还是只关心账本底线和收益呢？公司奖励哪些富有创新的人吗？或者员工总想用某种常规的方式来处理业务，因为“那是我们做事的一贯方式”？公司内部有正式的气氛吗？或者关系更多是临时性的？

一家供应商的公司文化类型并不需要与你的公司文化类型完全匹配。只要两者的文化不是非常的对立，客户和供应商之间就很可能保持平稳的关系。在转变阶段，通常供应商的员工会适应客户的文化。这一重要性在下面的例子中也非常明显。例如，如果供应商的公司文化鼓励创新和思考“超常规的东西”，而客户期望用保守的方法，这就可能导致严重的冲突。它会损害客户对供应商的信任。另一方面，员工非常保守、不愿寻求有创意或非常规解决方案的供应商可能会发现客户对他们提出的方案非常失望。

在外包安排中，供应商的员工将会同你的IT员工进行紧密合作。两家公司的相关人员需要像一个团队那样协同、高效地工作。即使供应商的公司文化同你的公司文化区别很大，也不要把它们指出来。有经验的外包供应商将会让他的团队努力适应你的文化。经验表明，如果能够把新的团队整合到你的工作场所和文化中，外包就更容易取得成功。

在构造关系和规定工作方针时，要考虑两家公司的文化，这点非常重要。客户和供应商事先应该在沟通渠道、处理方法、职责以及权力分配等方面取得一致，从而确保外包的成功。如何评估一家公司的文化呢？问一些与决策制定、问题解决、文档处理以及转变过程相关的问题是第一道程序。现场参观是获得供应商如何工作的第一手资料的另一种很好的方法。

第三步平稳转变

问任何一个IT经理成功外包的关键是什么，他们肯定会提到平稳转变的重要性。转变阶段涉及多方人员以及大量的动态性。你的公司和供应商如何成功地解决这些动态性对对外包安排的结果而言很重要。

外包带给公司的新型服务交付方式影响到了所有的相关人员——员工、用户以及支持群体。很多员工都关心这种变化给他们的工作和他们的未来会造成什么样的影响。对某些员工而言，清楚地理解他们所要发生的变革会让他们接受和支持外包。其他的员工会问一些问题和感兴趣的基本原理，并找出实施计划和流程中的一些缺陷来表达他们的关心。还有一些员工可能会通过避免参与其中或制造一些现实或潜在的破坏来抵制这种变化。

理解抵制阶段平稳转变的关键一步就是理解与组织性抵制相关的行为模式的三个阶段。这三个基本阶段被组织管理专家定义为坚持惯例、任之发展和继续前进。坚持惯例是抵制变革的最初行为，即个人“坚持”他们最熟悉最舒适的行为方式。很多用户习惯于以某种独特方式从某个团队获得服务。其中包含着相互信任和对未知事物的担心。在离岸外包的情况下，他们的团队可能相隔千里。这自然会导致对一些问题的担心，例如：我怎么知道我的团队在海外干什么？在工作日我如何同我的团队讲话呢？每个人都在哪？这个阶段的现象包括“忘了”要参加关于变革的会议，上班迟到，打电话请病家的员工增多，或者员工性格变得急躁，或者疏远那些以前有着良好工作关系的人。

第二个阶段当个人面临变革时，通常会任之发展。你可能开始听到员工在说如果管理人员让事情这样做，它就得这样做；如果别人不反对这样做，我也没意见；其它地方可能在运作，但我不知道这里会如何运作。

当人员开始参加会议，但不参与讨论或采取对立的观点，或当个人质疑与变革相关事宜时，便是处于任之发展阶段。他们开始花费更多的个人时间来讨论“要是„„，可能就会„„”。第三个阶段被称为继续前进。在这个阶段，你将会听到这样的议论：我什么时候才能学会如何做呢？我怎样才能适应现在的形势呢？这毕竟也不是很糟糕嘛。当个人花费时间来筹划当问题发生了该如何去解决，或如何尽力让工作正常运转时，便是处于继续前进阶段。在这个阶段，个人对变革非常投入，他们在谈到办公室事务如何变得更好时也显得十分乐观。

克服抵制：沟通是关键沟通计划和实施计划有助于让人员尽快度过这三个阶段。根据Gartner的研究，很多公司第一次外包时都犯了不沟通的错误，尽管坦诚的沟通能够减少员工的担忧，提高接受度。Gartner建议使用各种形式的沟

通——网页、会议、间接方式——并尽可能早地进行沟通。Gartner进一步建议在客户中找出“领导者”，雇佣他们帮助教育和提高企业中可能“坚持惯例”的那些人的信心。

供应商团队在克服抵制的过程中起着重要的作用。你在任何一个外包安排中选择的合作伙伴应该提供一套系统的方法来帮助你的团队评估变革的风险以及沟通和变革管理的职责。必须把注意力放在流程、人员、技术上，更重要的是，要关注转变过程每一步的文化和知识传递过程——从规划一直到稳定的陈述/交付。

计划的重要性影响转变的另一个障碍是针对变革实施计划的战略不明确或不完整，这些变革实施计划包括组织中谁负责哪些事务。Gartner的研究主管Christopher Ambrose建议制定一个转变计划，这个计划不仅包括外包的初始阶段，而且包括合同的整个生命周期。这个详细的项目计划应该由你的组织和供应商一起制定，其中应该确定转变目标，一系列的假定，一系列的已知事件，约束和风险因素，详细的任务和转变日程表，所需资源，人员鉴定，硬件和软件。

培训还是不培训公司经常会期望个人接受很少的培训或发展就能够履行新的职能或职责。当员工在变革期间或变革之后对自己的能力产生错觉时更是如此。制定和执行一个培训计划可以让受到影响的员工在新的服务交付方式下更好的工作。在培训计划中，员工的新角色和对他们新的绩效评估模式应解释清楚。反馈最后，公司需要提供关于转向新的服务交付方式的努力效果的评估方法和反馈途径。保持一个开放的双渠道沟通非常重要。公司应该建立定量的基准，并确定几个检查点来评估针对基准的实际效果。建立一个正式的程序，用来提供针对相关人员绩效的连续反馈信息，这点也很重要。

平稳转变是一系列复杂过程的结果，这些过程包括两个组织（公司自身和供应商）每一部分的详细规划。理解相关的动态性以及和相关人员定期沟通对于向外包模式转变来说都是必不可少的。不幸的是，这里没有捷径。但努力总是会得到回报的。

第四步：衡量成功，最大化ROI 我们已经讨论了如何确定应用软件以及最适合外包的具体操作。我们也讨论了如何检验外包供应商是否具有所需的特征以及如何平稳地向外包转变。现在我们来看看外包中最具挑战的部分——衡量成功以及确定.

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